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    沉淪還是奮起?強者的答案永遠是逆風而行,唱衰聲中逆勢增長11%!

    來源:騰氏水產網 時間:2020-11-16 10:23 查看:9380/次

    騰氏水產商務網報道:


    2020年是漁美康最充實的一年,也是最辛苦的一年。這一年如同創業第一年一樣充實和激情,最后換來一個好的結果。


    在水產動保界,有一種速度叫“漁美康速度”。從2013年底成立至今,不足7年的時間,從十幾個人的小團隊,一躍成為擁有業務團隊400多人的集團化公司;從初期的租用廠房到擁有多家家規?;瘎颖9?、再到斥2億巨資打造高程度自動化的動保產業園,另外中國第一家投資6000萬的自動化顆粒動保及三期高標準GMP工廠及研發基地也在打造中。

    ■ 投資兩億元打造的中國最大水產動保生產基地——岳陽漁美康


    漁美康的成長,給行業帶來驚嘆的同時,它成功的軌跡和一舉一動,也受到行業的廣泛關注。


    2020年初,突如其來的新冠疫情把全社會打了個措手不及,對重災區湖北的影響更是災難性的。而湖北恰恰是漁美康的重點市場,市場份額占整體動保營業額的40%左右。


    “布‘重兵’在湖北的企業是最困難的,例如漁美康?!?

    “漁美康這一關不好過?!?

    “漁美康估計損失大了?!?

    “漁美康是不是要熄火了?”

    ……


    種種或同情或幸災樂禍的聲音開始出現。但對漁美康來說,越是困難,越考驗一個企業的凝聚力和抗風險能力。在疫情尚未開封前, 漁美康就開始排除萬難,利用所有能利用的渠道往湖北送貨,是第一批把產品輸送到養殖一線的動保企業,甚至比湖北當地的企業更早。


    “漁美康人可以用生命去為這個事業打拼、貢獻?!币咔楹蟾菑纳系较?,尋找一切可以增長的爆發點去努力、去拼搏,九月份五十年難遇的暴風雨,漁美康集團總部劉紹春帶領團隊通宵搶救生產物資等務實的工作和激情最終實現業務逆勢增長11%。

    ■ 漁美康集團總裁劉紹春先生


    再投6000萬建三期工程,完善動保產業鏈


    當代水產:漁美康給自己的定位是做動保產業鏈,為什么會有這樣的定位?


    劉紹春:漁美康定位動保產業鏈,要從2018年的一次媒體大會上的一個報告說起,當時水產行業飼料+動保+技術服務的經營模式被行業稱為“漁美康現象”。而后伴隨漁美康的高速發展,我本人被聘為多個公司的產業顧問,該模式成為了行業主流。漁美康要想真正做成一個可以代表中國水產動保行業發展領軍水平的企業,需要給自己提出更高的要求,自此正式提出做動保產業鏈的定位。其中原因有兩個:


    一方面企業長遠定位決定的。我個人認為,如果沒有自己的研發,單純做原料和產品分裝的制劑公司,久而久之會成為一個行業的負擔?;貧w到企業的本質, 應該是要為行業創造了什么?為行業改變了什么?更深一點是引領行業朝什么樣的方向去發展,而不僅僅是從這個行業中做了多少業務和賺了多少錢。


    漁美康要成為一個優秀的動保企業,就應該在產業鏈上發力,上游的原料戰略合作、原料合成和自主生產研發都要去突破,把核心技術掌握在自己的手中,只有這樣,我們才能真正為客戶帶來效益,企業自身也才有持續的生命空間。


    在這一方面我們已經有了初步的結果,例如微生物板塊,我們正在做的幾個品種,目前在做基因測序和專利申報,完成知識產權保護以后投放市場可能會改變水產行業現有狀態。


    二是市場競爭的需要。企業與企業之間,一定是尋求差異化,不是別人做得好,什么都是對的,除了研發,還需要比拼運營的成本和管理的效率。


    這些最終都是為了提高漁美康的綜合競爭力,努力做到中國水產動保企業最強。只有這樣,漁美康才能在未來三年、五年的市場競爭中游刃有余。


    現在我給研發部門——“芯片部門”也提出了要求:未來五年內要做到100個專利申請、100個新產品的研發和20個以上新獸藥。只有這樣,漁美康才有資格說,成為水產行業數一數二的動保企業。 

    當代水產:現在漁美康涉足的顆粒動保也就是常說的功能料(下稱呼:顆粒動保)和苗種,在漁美康集團的整體規劃和發展中,有什么樣的意義?目前發展情況如何?


    劉紹春:漁美康所有的工作都是圍繞著客戶需求來做的。


    現在中國飼料的研發,已經走入一個瓶頸,沒有誰敢說哪家飼料有絕對的優勢。出于健康安全的需要,未來,抗生素在飼料當中禁止添加、在養殖當中按標準減少添加、可添加品類中減少獲批類別,已經一個必然的趨勢。


    但同時,養殖模式和養殖密度又決定著,養殖過程中會出現一些問題,養殖戶要解決這些問題,就需要依靠產品和新技術新模式。例如中藥、微生物、免疫增強劑和一些增強某方面機能的維生素氨基酸等。這個過程中,如果用傳統的動保拌服方式來使用,會非常麻煩,還存在巨大的浪費問題和效果不佳的問題。


    如何解決?這個時候可直接投喂的顆粒動保就應運而生了。它主要解決直接投喂的便捷,內服產品是當前養殖過程中的必需品,還能夠降低餌料系數和解決如免疫力降低、應激、疾病等很多問題,讓養殖戶輕松從事水產養殖工作且成本不高的很多問題。


    漁美康是全國第一家建功能料生產車間的動保公司,總共投資6000多萬的高標準自動化的顆粒動保生產車間,10月開始調試設備十一月份要正式開始生產。

    在苗種上,我們選擇從我們較為熟悉的河蟹入手,今年第一年做,大眼幼體賣了近2萬斤和十萬斤扣蟹,未來會繼續深耕。今年基礎非常好,預計明年可以做到5萬斤大眼幼體和二十萬斤扣蟹。

    此外,我們還在與相關院校合作一些抗病毒草魚苗、鯽魚苗等選育工作,相信一段時間之后,也會有一些成果出來。


    體量3.5個億,逆勢增長11%


    當代水產:能否談談漁美康今年的情況?


    劉紹春:漁美康的動保產業鏈在逐步完善,這幾年沉淀下來,也開始把原料業務、功能料業務以及集團的包材業務,也在逐步把它做起來,整個集團的業務體量在3.5億左右,其中終端動保業務營業額占整個集團總營業額的80%左右。


    整體業務增長沒有達到去年預定的40%的目標,只增長11%左右。小龍蝦掉了一些量,河蟹和四大家魚的增長比較大,對蝦板塊的增長也不錯。西南、福建、浙江、山東這些新市場經過這兩三年開發也做起來了,新開拓的華南、河南、東北市場的今年的數據和團隊基礎做得比較好,未來增長會達到理想狀態。


    在具體工作上,重點打造兩化團隊,一個是客戶的滿意度的提高,一個是員工滿意度的提高。


    客戶的滿意度是一個綜合的體現,需要看包括產品質量、物流配送、員工素質、企業的技術理念和解決問題的能力等。對漁美康來說,當客戶有需要,我們排除萬難都會去解決。例如今年羅氏沼蝦的病害問題,我們的技術團隊艾曉輝教授帶領團隊連夜從荊州開車到揚州奔赴塘頭,幫助養殖戶解決問題,最終在“鐵蝦”和“滴心病”方面形成了漁美康獨有的解決方案,這也是提高客戶滿意度的一個體現。

    第二方面就是團隊滿意度的提升。漁美康的管理采用的是從下而上的反饋機制、服務機制和響應機制,來完善管理機制和考核機制,一切都從市場的需求和員工的要求出發。下面一線戰斗的人員,他們需要什么,公司就服務什么,而不是公司的指令是什么他們就怎么做。另外一方面,漁美康有完善的組織紀律,必須打造一支有別于傳統通過做客情,甚至不良的業務手段蒙蔽客戶的團隊。這個團隊作風正氣,思想積極上進,我們有勇氣和信心對于那些犯錯的員工和領導說不。更要有“懲惡揚善”的管理決心。只有這樣,這個團隊的純粹性和戰斗力才能夠得到長期的保持。


    所以對動保企業來說,通過服務營銷去贏得市場很顯然已不具備絕對的優勢,服務的質量才是未來的方向,最好就是通過研發和技術服務替代營銷。


    因為營銷只是一個方法和一種手段,最終還是要回到服務的本身,回歸到企業的商業核心和模式上來。為經銷商帶來利益,提高他的經營業績,幫助養殖戶提高養殖效益,這個才是企業應該去做的事情。


    當代水產:湖北是漁美康的重點市場,但今年湖北遭受重創也是眾所周知的,那么在這種情況下,漁美康為什么還能有11%的增長?這中間做了哪些調整?


    劉紹春:很簡單,兩條腿走路。


    一個是克服眼前的困難。在年初舉國上下抗擊疫情的時候,最難的就是物流通道。但漁美康克服了一切困難,比湖北當地企業發貨更早第一批把產品送到養殖戶手中,在我們已經想方設法往湖北發貨發兩個月的時候,有公司還沒開始發一車貨。在最困難的時候,全國幾乎所有企業都沒辦法把貨送到湖北的鄉鎮經銷點,但漁美康做到了。另外的困難就是團隊無事可做,我們選擇讓自己忙綠起來,我們做了幾百萬的消毒劑,也捐獻了兩百多萬的消毒劑出去,雖然沒有賺到錢,但忙碌讓整個團隊的士氣得到了保持。

    在4月開沒開放的時候,我們的人已經親自到湖北去了,董事會成員楊瀚親自到湖北送貨,只要客戶需要,我們都克服一切困難去滿足。漁美康人可以冒著生命危險去為這個事業去打拼。工人不夠,董事長張松柏先生和我都親自在車間生產過消毒劑,說實在的,二氧化氯分裝的刺激性氣味真的讓人難忘。


    第二是在市場上去尋找能夠增量的點,抓住一切能夠爆發的點,然后去搶時間。年中我們發現今年的目標在現有的基礎上要完成有難度,所以從7月開始,我們發起了一個從上至下的極限60天調整活動,在這60天當中,我們整個團隊抓住一切時間和機會去做市場。


    2020年是漁美康最充實的一年,也是最辛苦的一年。這一年如同創業第一年一樣充實和激情,最后換來一個好的結果。


    深耕華中、華東,華南、西南市場各個擊破


    當代水產:明年預計走什么樣的步調?是加快還是會放緩腳步?


    劉紹春:企業必須要增長。漁美康今年的預定目標是增長40%,現在只增長了11%可能有社會的因素,也有行業的因素。


    但在我看來,一個企業如果沒有25%以上增長,就說明這個企業存著很多問題,即便它已經有一個比較大的基數。


    因為市場是不斷在煥發生機,同時又不斷在衰落,如果我們僅僅盯著那些曾經輝煌的市場,沒有去發現新的商機,那說明這個企業的換血功能太弱,存在致命的風險。這就跟人一樣,每天有多少細胞在衰亡,如果沒有足夠的新陳代謝,人也早就不在了。企業也一樣,如果不能夠時刻去找尋這個新的增長點,去創造新的產品,那么未來也不存在發展的可能性。


    所以我給漁美康的目標是,無論在什么情況下,一定要實現25%-30%以上的增長,朝著這個目標前進。而這需要有具備足夠的創新能力和掌控市場機會的能力才能做到。


    當代水產:在終端動保板塊,明年漁美康的關注重點會在哪里?


    劉紹春:品種上會有一些變化,我們會從中取優。


    第一個河蟹、小龍蝦和四大家魚是漁美康的優勢品種,肯定需要繼續深化,橫向縱向去努力。


    第二方面是要把南美白對蝦和加州鱸做起來。這兩個品種漁美康進入稍微晚一點,需要在產品、養殖技術和養殖模式上繼續強化,經過四年的摸索和沉淀,我們也做到了獨特的技術模式領先和產品領先。儲備其他的品種的技術和產品,各個擊破。


    在區域上,要把華南市場西南和北方市場做起來,華中、華東的根據地市場,會繼續加強力量。


    當代水產:漁美康創立的時候,您給漁美康做了一個十五年規劃,今年是第二個五年計劃的第二年,目前漁美康的發展是否達到您最初的設想?


    劉紹春:漁美康剛創立的時候是租用裕翔工廠,后來我們收購了裕翔。如今,我們又成立建設了岳陽漁美康,規模是裕翔工廠的4倍。但對漁美康現有的發展需求來說還不夠。為了滿足需求,我們的第三期工程建設用地已經在規劃中,到時會再建3個裕翔規模的工廠。

    應該說,漁美康的發展速度已經遠遠超過當時創立的預設期望。


    這樣的成績,是全體漁美康人的努力,是專家、政府領導等各界人士對漁美康的指導和幫助。特別是絕大部分管理團隊和員工把漁美康當自己的家來看待。整個社會和行業的快速發展,也在加速推動著我們前行。所以我們經常說,漁美康要緊跟社會和行業發展的時代脈搏,朝著自己的目標走。


    越是苦難,企業機會越大


    當代水產:在您看來,今年水產行業出現了哪些變化?對企業來說,挑戰和機遇是什么?


    劉紹春:短期內來看,整體的經濟、行業和企業都有一個相對艱難的過程。


    但從長遠來看,我認為這是中華民族偉大復興的一個轉折點。因為中國在整個國際社會上體現出來的國家治理能力和控制疫情的能力是世界第一,中國成為全球最安全國家的呼聲越來越高。中國綜合國力的提升,以及整個社會從上次下的民族方向感自豪感都覺得很有希望。


    如果中國真正是走上歷史復興的道路,對我們年輕人,尤其是八零后、九零后來說是一個最好的時代機遇。


    所以在困難的關鍵期,作為企業我們更多的應該去練好內功,把事關企業十年、二十年發展的管理和研發工作做好,在國家更加強盛的時候,才能抓住更多的時代機遇。


    當代水產:有一種觀點認為,明年比今年會更難,動保企業面臨的挑戰也更多,對此您怎么看?


    劉紹春:2019年在一個經濟論壇上有一句話,說的是“我們會發現2019年會是艱難的一年,但是過了2019年后會發現,每一年都比2019年艱難”。


    我個人比較認同這個觀點。今天或者未來,我不認為經濟會面臨什么大的困難。再者,無論多么困難,總是有企業能夠過得很好,經濟情況再好,也總有企業“唉聲嘆氣”。所以,經濟的困難也好,社會的變化也罷,作為企業需要關注,但也沒必要過于關注,關鍵是做好自己能做的。


    另一方面,困難對有干勁有準備的企業來說反而會是一個機會,畢竟逆境才會有真正的強者出現,三四十年前隨便開一個公司就能夠賺錢的時代早就一去不復返了。這個時代往往考驗的是一個企業的方方面面的健康發展和技術研發是否引領未來的問題。


    當代水產:您對水產動保行業有什么樣的期望?


    劉紹春:濫用抗生素、農藥和重金屬是真正影響水產食品健康安全的東西,其他行業不知道,但在水產這個行業,希望我們各個企業都能加強自律。


    一個是堅決不用抗生素來做非藥品;第二個是對環境、水產養殖動物和人類健康有危害的的農藥品,在沒有經過相應檢測和評估的,不要做成非藥品;第三,所有的原料都應該經過重金屬檢測才能使用。動保產品絕不是作坊式手工可以生產的,一定是按照GMP的思維來管理,它最終是歸屬于生物醫藥領域的高科技產品。


    作為企業,我認為應該要有這種社會責任感。

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